北京紡織ホールディングス社長の龍雲沢を訪問します。

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イノベーションと

革新的で勝利を制する時代、有能な専門技術者が足りないのは企業にとって勝利の先決条件が欠けていることと同じです。

「人材優先発展」は企業発展の重要な理念であり、人材計画は企業経済発展戦略の重要な構成部分となっている。

ちょうど2012年中国紡織科技人材戦略発展大会が開催される時に、北京紡績控の人材チーム建設における成功経験と戦略思想を記者に紹介しました。

人材育成は喜ばしい変化を実現する。

龍雲沢は記者に「十一五」期間の調整を経て、北京紡織人材チームの構造にいくつかの喜ばしい変化が現れました。

「十一五」前、北京紡織の各企業はずっと大中等専門学校の卒業生を受け入れることを主なルートとしていました。

2010年には、全システムで社会人人材を導入する（295名）が同期の卒業生数を大幅に上回る（129名）となり、2006年度に社会人人材を導入する（99名）の3倍となり、北京紡織の社会人への魅力が高まっていることを示した。

第二に、人材の学歴レベルがどんどん高くなります。

全システムには博士課程の研究生が5人、修士課程の研究生が69人います。企業の指導者の学歴は全部短大以上に達しています。本科以上の学歴の専門技術者は49.8%を占めています。

第三に、人材の出が进より大きい状况を変えました。

「第11次5カ年計画」期間中、全システムは各種類の人材を1579人導入し、同期は574人を異動させ、長期以来の人材の「出は进より大きい」状況を初歩的に変えました。

建設の構想は依然として改善しなければならない。

人材陣の建設に喜ばしい変化が現れたことを喜ぶとともに、グループの向上発展が絶えず加速し、人材建設に対してより高い要求を提起していることにも気づきました。

彼は、現在の人材問題はまだ転換発展の要求に適応していないので、四つの問題が目立つと思っています。

一つは人材の断絶現象が際立っていることである。

今後3年間、北京紡績は新たな幹部交代に直面し、約50%の高層経営管理職が定年年齢に集中し、予備人材が明らかに不足し、高級専門技術者と技術者が欠乏している。

第二に、インセンティブの方法は、革新が必要です。

人材の激励の方法は多くなくて、激励の効果は明らかではありませんて、特に科学技術の研究開発チームの激励の上で革新に不足して、肝心な持ち場の人員の収入の分配と市場の価格ラインはわりに大きい開きがあって、基幹の人材に対して魅力に不足します。

第三に、人材育成と教育資金の不足です。

主業の微利の場合、人材資金の投入が不足し、一部の企業の従業員教育訓練経費の投入が一貫して理想的な水準に達していない。全システムの5年間の平均教育訓練経費の投入は賃金総額の0.68%だけである。

第四に、人材の仕事と発展のバランスが取れていません。

少数の企業は人材優先発展戦略の研究が多くなく、実行が足りない；目の前が多いことを考慮して、長期的に少ないと思います。

これらの問題を解決するために、北京紡織控は「北京紡織控股有限責任公司第12次5カ年発展計画」を制定しました。

北京紡績控制「第12次5カ年」人材計画の全体目標は「四三二」プロジェクトと要約され、4つのプラットフォーム（人材導入に有利な人材集中プラットフォーム、人材育成を加速する人材発展プラットフォーム、人材奮進を促す人材激励プラットフォーム、青年準備プラットフォーム）を構築し、3つのチーム（開拓革新の高レベル経営管理者チーム、技術トップの専門技術チーム、専門的な人材育成チームを構築し、専門的な能力を向上させる人材チームである。

2011年末までに、北京紡績控全システムの従業員総数は14736人で、その中に高級経営管理者108人、中級管理者582人、専門技術者1402人、技能者1362人が含まれています。

これらの専門技術者は企業の発展に力を尽くし、企業が「第11次5カ年」の間に新たな飛躍を遂げました。

「第12次5か年」の期間に、企業は8～10名の戦略的視点を持ち、産業の発展を牽引するリーダー型企業家の育成に力を入れます。多ルートの導入と自主育成を組み合わせて、30名ぐらいの専門能力が突出し、総合的素質が優れた高級職業マネージャーを集めて、高レベルの経営管理人材チームの中で本科及び以上の学歴者の割合は90%に達します。

紡績の転換と昇格をめぐって、科学技術のレベルが高く、革新能力が強く、産業の発展方向を代表して、業界のハイエンド或いは最新技術の高素質の専門技術人材チームを掌握する。

20人の企業技術指導者の育成に力を入れ、各重点科学技術革新プロジェクトには少なくともプロジェクトリーダーが1人配備され、専門技術人材の割合は従業員総数の12%以上に達している。

複合型の高技能人材を育成することを重点にして、育成の力を強めて、昇進の通路を広げて、十分な数量、階段次合理的、専門的な多能、技術が優れている高技能の人材チームを建設します。

製造業を主体とする基幹企業はすべて自分の首席技術者、技師と高級技師を持って20名以上育成しなければなりません。