米国の小売業者はどのように電気商企業の衝撃に直面しますか？

艾瑞諮詢が発表した研究報告によると、2013年の中国の百貨店チェーンのオンライン取引額は39.6億元に達し、チェーン百貨店全体の取引額の1.1%を占め、ネットショッピング市場全体の取引規模の0.2%を占め、全体のB 2 C市場の0.5%を占めた。それに比べて、海外の百貨店は違っています。統計によると、2013年に米国の小売業史泰博（Stples）のネット販売はグループの販売総額の45%に達したが、米国の梅西百貨のネット販売は10%に近い。

去年、国内全体のネット通販市場の取引規模は兆元を超えています。消費者の消費重心はインターネットに向けられつつありますが、百貨店の感電化の発展は四苦八苦しています。海外の小売大手に比べて、米中両国の違いはどこにあるのでしょうか？

　　歴史泰博：オフラインショップを閉店し、ネット？ピン過半数を占める

スミテ博は米国の小売業の代表として、インターネット販売勢力からの襲撃を避けられない。アマゾンのようなインターネット大手に対して、スターターは積極的に調整し、2015年までに225店舗を閉店し、より多くの資源をネット販売に使う計画です。2013年、スミテ博のネット販売シェアはグループ販売総額の45%を占めました。マルチチャネルの面では、史泰博はずっと各種の試みをしています。新しくオープンした店舗はその面積を半分に調整しています。歴史泰博は小さい面積の店舗を発見したため、ネット小売の方式が今の消費状況に適応でき、縮小したラインの下で店頭のコストも坪効果の業績を高めることができます。

店头で调整したほか、アマゾンとの竞争に直面するために、史泰博はその贩売ブランドを以前の10万种类から现在の50万种类に増やしました。全国民のインターネット化のオフィス条件のため、オフィス用品の贩売需要が大きく及ばなくなりました。

昨年末にはスティーヴンの販売実績は一定の落ち込みがあったが、米国屈指の小売大手である。中国企業がモデルチェンジする時の躊躇を対比して、例えば、スミス・テ博のような米国の小売大手は決断を下し、適時に船首を回転させ、積極的に市場の変化に対応し、販売戦略を調整する。

　　メッシデパート：オンラインライン下を整合して全チャネルの運営を実現する

1858年に創立された梅西百貨は、今まで150年を超えて発展してきました。萌芽成長期、破産期、合併再編期、再成長期、モデルチェンジ発展期などの段階を経て、現在は梅西百貨とブルー・ミ岱爾の二重ブランドを運営しています。

過去3年間で、メシ百貨店の値と販売規模は引き続き増加しています。現地化策により、かつては米国の東西海岸だけにこだわっていたメッシ百貨が、全国に店舗を展開している。今年までに、梅西百貨の実体店の数は800店以上に達しました。

インターネットの変化に対応するため、ネット小売大手の衝撃に対抗して、オンラインでのショッピング体験を構築し、メッシは全ルートの運営戦略を打ち出し、O 2 Oモードを着地してすべての店舗とネットショップに実行した。全チャネル戦略は消費者を中心に、すべての販売ルートを利用して、消費者がさまざまなルートでのショッピング体験をシームレスにリンクし、消費過程の満足感を最大化する。

このために、メッシはそのラインの下の店舗を体験ルートにして、消費者はその中で深い感知、自分の好きな商品を選ぶことができます。消費者梅西は自分のシステムで調合し、商品を宅配します。また、店舗の中には、電子スクリーンやセルフサービス機などの設備が配置されており、消費者がいつでも関連商品の情報や在庫状況を検索することができます。このほか、WIFI、携帯APPなどのモバイルインターネットサービスを提供して、消費者の即時的なショッピングニーズを満たしています。

この一連の調整は、メシ百貨が消費者をサービスの中心とし、消費者のニーズを掘り起こすことを重点として、絶えない洞察を通じて直ちに調整し、消費者にワンストップの買い物体験を提供する。

積極的に変化を調整する以外に、梅西百貨のもう一つの強みは自営ブランドの運営です。ブランドの販売方式に比べて、梅西百貨の自営ブランドはより高い粗利益を産出できます。そして百貨店はより多くの主導権を持っています。また、海外の百貨店でよく使われている自社商品の買い方は、ブランドの経営権を買い切ることによって、各百貨店の同質化の度合いが低く、比較的にブランドをうまく運営することができれば、その売り上げはあまり悪くないと思います。

　　中国の百貨店はもっと開放的で迅速に対応すべきです。

インターネットエレクトリックの台頭はもはや紛れもない事実であり、各企業は転換を試みている。万達はこのようにして、銀泰、王府井百貨などはすべてこのようです。しかし、国内の小売企業の感電化はあまり成功していません。一方で、巨大な内部システムによって、企業の転換はそんなに簡単ではありません。一方、企業内部の不統一、開放、保守両派は内部の意思決定を妨げている。三つの面は伝統企業のオンラインシステム構築が困難であり、膨大なSKU管理と会員システムの合併などは各店舗の利益に関わる重要な要素であるため、一蹴して全ルート戦線を統一するのは容易ではない。

しかし、小売店O 2 Oの勢いは無視できません。オンラインショップの体験優位もオンラインでは比較できません。どのように大きなデータを活用して経営することができますか？どのようにもっと良いのは企業内部の各方面の利益を配慮することができます。インターネットの大流行による変化にどう対応できるかは、企業にとっては急務です。