高徳康さんは服装店は全客層の位置づけパターンを変えるべきだと思います。

服装業界はまだ上昇期ですが、伝統的な服装企業は電気商の衝撃を受けています。高徳康から見れば、伝統的な服装企業はネットに触れて商品を売るルートが増えただけですが、これはまだまだ足りません。アパレル業界は優勝劣敗の大規模な統合を行っています。波司登はより多くの資源を集めて計画と配置を行います。インターネットに基づく発展戦略とマーケティング方式です。

羽毛ジャケットのプレートの中で、波司登は40.1%の売上高で国内最大の羽毛ジャケットのメーカーになりました。高徳康氏によると、ボストンはMonclearのように勉強し、国際一流のアイデアを導入し、ハイエンドのダウンジャケットをファッション化し、中端製品を基本的なファッションにする。その上で、ボストンは秋冬の商品にジーンズなどのアクセサリーを入れて、春の夏の商品を伸ばします。波司登にとっては、四季折々の施策を加速する必要がある。波司登の2014年上半期の業績によると、ダウンジャケット事業は前年度同期より19.2%下落し、非ダウンプレートでは、波司登が閉店を通じて止まった収入は同期より5.1%上昇した。ボストンと伊藤忠と中信証券の提携も、三方の優勢を補完し、資源を共有した上で、伊藤忠の服装分野でのマルチブランドの運営経験を生かして、さまざまな種類のアパレルブランドを導入しています。

高徳康氏によると、ボストンは男装、女装、カジュアルなどの細分分野で新たな成長点を育成し、ボストンの製品構造をより合理的にする。今年は子供服の分野にも進出するが、名前は「コスデン化」する可能性がある。高徳康によると、波司登は3年間で既存の業務構造を調整し、3年後には羽毛と非羽毛業務の比率を半分にしてもいいです。メンズの業務は波司登で行われます。男の身主に、婦人服は買収を通じて、ブランドの豊富性を増加します。子供服はまだ初歩段階にあり、ある程度運営してからもブランドの買収を加速して市場シェアを増加させます。

現在、ボストンエレクトビジネスプレートは主にプラットフォームに入ることを主として、天猫、京東、アマゾン、唯品会、1号店及びネットに進出しました。「ダブル11」の販売促進の中で、波司登は何回も位置します。ブランドネット販売の前列は、1日の取引額が1億元を超えています。以前、波司登は波司登、雪中飛、氷潔と康博ブランドに対してオンラインラインの下で発展する異なったルート戦略を作り出しました。波司登、雪の中で飛ぶブランドは実体の店の経営を主として、康博の主要な地区の市場、若い消費の群体の氷潔の重さのオンライン経営を位置付けします。

高徳康氏によると、波司登氏はオンラインラインの下で一体化する戦略を採用し、製品、価格を同期させる。また、服に関するコーディネート商品やアドバイスも追加します。高徳康氏によると、オンラインのルートは在庫の整理に使えますが、変更と発色があるなら、やはり季節の商品を販売しなければなりません。波司登は専門的な第5ルートを持っています。在庫の消化に使います。

業務構造を調整した後、ボストンは店舗を全面的に整理しました。波司登は昨年の中間業績分析会で終端店の改造を開始すると発表しました。面積が400-500平方メートルの中型旗艦店をブランドの集合店、体験店に転換する計画です。上海南京東路店と北京西単旗艦店は率先してモード変革を行う。

高徳康氏によると、小売店はブランドをより豊かにするだけでなく、店内のブランド位置づけもほぼ同じ水準にある。波司登傘下の製品はほとんど各年齢層をカバーしています。これらのブランドのシリーズは全部一つの店に集中していました。店の改造の中で、製品は分類します。若年客の集客がメインであれば、店舗内のすべての陳列や服装などが細分化された客層を中心に展開されます。独立した専門店については、高徳康氏は「粗野な管理パターンも変え、明確な位置づけによって店舗内の製品を細分化して調整する」と述べた。

高徳康はまだサプライヤーと加盟店との関係を変え、在庫を減らすために努力しています。以前は、在庫調整と管理が不十分なため、波司登の在庫が高いです。高徳康氏は今後、小売店と本部で直接ドッキングし、統一的な商品の調達を実現し、人件費を削減し、会社の構造を簡素化すると表明しました。