치열한 경쟁에서 중소기업은 어떻게 경로를 확장합니까

중소기업은 자금, 관리, 인력 등에서 대기업에 비해 치열한 시장 경쟁에서 중소형 기업이 어떻게 채널을 확장할 것인지, 전진 중 오류를 어떻게 개정할 것인가?

업계별 중소기업의 차이는 매우 크지만 채널 분야에서는 놀라운 유사성을 가지고 있다. 결국에는 간격이 다르지 않다.

자신을 알고 있으니, 지극히 중요하다!

사례: 한 음료 업체, 연간 판매액이 300여만, 업무원 모두 10명이지만, 이 기업의 왕사장은 고양이 그림보다 호랑이를 그리는 등 우수한 기업의 방식에 따라 루트를 벌이고, 걸핏하면 중소경상으로 바뀌고, 중소종단 발전하는 대형 KA, 몇 년 동안 판매액이 오르지 않고, 기업이 점점 슬럼프를 걷고 있다.

진단: 속담에 말하자면, 금강석 다이아몬드가 없으면 도자기 일을 맡을 필요가 없다!

기업의 발전 과정에서 모든 사장은 기업의 상황에 대해 진지하게 살펴야 한다.

기업의 각 방면에서 초급 단계에 있을 때 기업인들은 먼저 마음을 가다듬고 기업의 목표에 생존하는 첫 번째 자리로 보존해야 한다.

보결도, 코카콜라도, 이런 기업들은 각 분야가 매우 우수하지만, 수십 년, 수십 년, 수백 년, 수백 년의 힘든 역정을 비로소 그들의 오늘의 눈부신 지위를 이루었다.

그들은 루트에 대해 이미 상당히 숙련된 지경에 이르렀고, 동시에 충분한 자본을 억제할 수 있으며, 예를 들면 강력한 브랜드력, 충분한 현금 흐름, 시스템의 인력 구조 등이다.

케이스 중 음료 업체는 자금이 충족하든 인력 자본이든 극히 미약하고 이런 상황에서 이 기업은 우선 자신의 브랜드력 및 시장 운수 수준을 똑똑히 파악하고 시장 상황을 튼튼하게 다져야 한다.

품질이 좋지 않거나 브랜드가 딱딱하지 않은 상황에서 임의로 중개상을 교체하면 누가 당신의 제품을 대리할 것인가?

인형 하하, 통일, 코카콜라 등 브랜드가 단말단에 들어섰을 때 어떻게 네가 소비자의 마음을 빼앗을 수 있을까?

대기업의 방식을 맹목적으로 모방하는 것은 당연한 사마와 다름없이 매출이 떨어지는 것도 당연하다.

그래서 여러분, 중소기업가 는 매우 큰 힘 을 들 면 큰일 을 맹목적으로 따라서는 안 됩니다!

시장 초점 시장 에 의뢰 시장 이 점차 확대 사례: 한 신발 업체 의 전체 규모가 1000 만 위안 이 부족 하지만 시장 배치 는 전국 23개 성 에 널리 퍼져 있다. 그 중 한 업무 원 한 사람 은 55 개 현 시장 을 책임 하 고 기본 무시장 유지 하는 상황 에서 이 기업 의 제품 은 시종 반사부활 한 상태 에 처해 기업 발전 이 그치지 않 았 다.

진단: 중소기업은 언제나 약세에 처해 있고, 안전감을 구하기 위해 중소기업은 더 큰 시장으로 만족감을 느끼게 한다.

또 이런 ‘달걀을 바구니에 넣지 말라 ’는 저열한 근성 으로 중소기업의 진보를 가로막고 있다.

사실 진정한 안전감은 시장의 지위에서 비롯되고, 단지 구역시장이 안정되어야만 상대의 존경을 얻을 수 있다.

세계 500강의 우두머리인 월마트는 글로벌 공성지이지만, 진정한 이윤을 유지하는 것은 미국 시장이다. 차돌샘은 제남 맥주 시장의 패주상을 지키고 있다. 이는 국내 맥주 왕자 청도 맥주 역시 만만치 않다. 심천 김위도 강력한 지역시장에 청도 맥주를 대항하고 있다.

근거지조차 없다면 청도 맥주 같은 업종인 악어가 일단 다가오면 중소맥주 기업은 곧 파장될 전망이다.

중소기업의 생존은 먼저 견본시장을 설립하고, 그리고 견본 시장을 복제하고, 결국 견본시장을 원작으로 만들어 철판을 형성하는 것이다.

화룡은 왜 성공할 수 있습니까?

우선 화룡이 전략 지역 시장을 효과적으로 설립하는 데 있다.

하북 형대가 집을 짓는 화룡면업은 처음에는 하북 시장 자체를 확고히 하고 있지만 많은 기업처럼 포석처럼 전국의 맹목적 행동을 채택하지 않았다.

이런 실무가 있기 때문에 하북의 2, 3선 시장이 빠르게 다지고, 효과적으로 농촌시장의 제고점을 점령하면서 성공적인 견본시장을 세우고, 결국 각지의 상인들의 대리 열정을 이끌어 정점 마케팅 목적을 이룩했다.

중소형 기업 자체는 대형 명품 기업의 규모와 실력을 갖추지 못하고 인재, 물류, 자금, 생산 규모가 훨씬 부족하다면, 전국적인 유치 업체를 진행할 경우, 각 분야의 탈절로 사업의 실패를 초래했다. 다행히도 기업의 미약한 실력만으로도 전국적인 시장에 관리를 할 수 있을까?

또 중개상에게 제때에 공급할 수 있습니까?

어떤 면에서 배려하지 못하면 전반의 실패를 초래할 가능성이 높다.

그래서 중소기업은 자신의 자원의 현황을 알아야 하며 기존 자원에 대한 정합, 한 걸음 한 걸음 더 나아가야 한다.

지역부터 전국까지 험난하고 긴 과정이다. 무형부터 유형까지 과정이다. 이름부터 마음속에서 가장 먼저 선택하는 과정이다.

코카콜라는 어디서나 볼 수 있지만 코카콜라가 100세 고령이 있다는 것을 더 알아야 한다.

여기에서 나는 각 중소기업: 우선, 견본 시장을 세우고, 현을 기본 단위로, 한 시골 마을의 배치, 그리고 현성의 왕자가 될 것을 건의합니다.

그리고 각 현성을 퍼즐을 만들어 구역 철판 시장을 형성한다.

그 후, 반복 전 두 단계, 더 많은 현을 발전시키고, 더 많은 철판을 주조하여 결국 성급 왕자가 되었다.

채널 발전 에 초점 이 필요 해 구역 맏 은 생존 기초 를 갖 고 있다. 중소기업 이 지역 시장 형성 절대적 독점 을 할 때 그 도 더 이상 약자 가 아니다. 군 이 없 는 제남 의 모든 보석 브랜드 매출 총과 몇 배 를 넘 았 다. 이 는 어떤 실력 과 패기 다!

중소기업 경로가 확장된 오묘도 여기에 있다.

어떻게 악성 수사 사례를 방지할 수 있을까: 한 의류 회사가 시대적 기회를 파악하고 중앙급 언론을 전국적으로 성공적으로 끌어들이고 있다.

그러나 이 회사는 가격 체계에 대해 엄격하게 통제하지 못하고, 화물 조달 현상이 발생할 때 몇 년 동안 중개상 원성도도, 브랜드가 악성 파괴를 당하고 기업이 결국 쇠퇴했다.

진단: 유통만 있으면, 수송하는 물건이 있다!

운용은 잘 되고, 채널 개척의 가속기가 될 수 있다. 그러나 부적절하게 운용되지 않으면 악성으로 인해 위기 기업의 생명이 될 것이다.

일반적으로, 필자는 상품을 장려하지 않으며, 결국 대다수의 중소기업들이 시장에 진출하지 않고, 일단 상품을 운반하는 현상이 생기면 왕왕 수습할 수 없다.

하지만 일단 수색 현상이 발생하면 어떻게 처리할 것인가?

첫째, 자기 제어.

참새는 비록 작지만 오장은 모두 갖추어야 한다.

중소기업으로서 기업은 규범의 시장 규범을 세워야 하며, 동시에 경로는 판매부 전권이 책임지고 다른 부문은 참여할 수 없다.

선명하게 책권 관계를 맺은 후에도 기업 사장이 직접 물건을 요구하더라도 판매 부문이 규법에 따라 일을 처리해야 하며 기업이 제품의 가격을 통일하고 어느 정도에 기업의 스스로 발원한 수송을 막았다.

둘째, 통로 구조를 규범, 감독 관리를 강화하다.

중소기업 인력 자원은 한계가 있지만, 기업 내의 시장 전문원 역시 고도의 체포 능력을 가져야 한다.

2, 3급 대리상들의 가격이 1급 대리상보다 낮을 때, 단말가격에 진탕이 나타날 때 일부 지역 판매가 장애를 받을 때 기업의 시장 전원들은 모두 세심하게 관심을 가져야 한다.

통로 구조에 대해 과학적 효과적인 감시를 한 후에야 통로가 안전하고 기업의 채널 운수가 가능할 수 있다.

셋째, 제품 코드 제도를 실행하는 것은, 상품 조작에 대한 정확한 판단과 신속한 반응에 편리하다.

소위 코드제는 각 판매 영역에 유일하게 번호를 엮어 제품의 안팎 포장에 찍힌 뒤, 일단 다른 제품이 나타나면 반응 억제해야 한다.

넷째, 보장금 제도.

보증금은 계약이 효율적으로 집행되는 조건이며, 기업이 상품 판매상 위압력을 높이는 보장이다.

중개업자가 물건을 빼면, 협의에 따라 기업은 보증금을 억류할 수 있다.

이렇게 중개상들의 상품 원가 가 높게 되었으니, 만약 상품 원가 가 사출 수입보다 높다면, 중매상들은 쉽게 물건을 물건을 팔지 않을 것이다.

물론 중소기업은 전체 매출에서 열세에 처해 있기 때문에 보장금 제도를 실행할 때에는 반드시 한도를 따지고, 물건을 압살할 수 있을 뿐만 아니라, 중소기업이 중매상들의 극도로 반감을 주지 않는다.

물건을 싸는 것은 매우 소홀히 당하지만, 브랜드와 기업 경영에 대한 살상력이 강한 마케팅 병이다.

특히 일부 생기발랄한 중소형 기업에 대해 물건을 소홀히 하면 기업들이 귀환할 수 있다.

이에 따라 양품 문제에서는 중소기업들이 특히 중시를 받아 미연에 대비해야 한다.

채널 기능 단일, 정보 피드백 사례: A 기업 주력 제품 군이 쇠퇴기에 접어들어 신형 주력 제품 군을 다시 구축하기 위해 A 업체 연발 부문이 연이어 3대 시리즈 총 18개 아이템을 내놓았지만, 출시 후 터미널 반응은 평평하고, 회사는 여전히 고품에 의존해 매출이 나날이 하락한다.

진단: 대부분의 중소기업가 눈에 루트는 상품을 파는 통로, 경로를 통해 제품을 깔고 팔고, 돈을 받으면 된다.

안목의 국촉은 경로의 작용이 크게 줄어들고 운에 의존하는 시장에 의존하고, 패배할 수밖에 없다. 도대체 왜일까?

사실 채널의 역할은 단지 물건을 파는 통로가 아니라 간단하다!

채널 자체는 여전히 중요한 정보 통로가 기업 결정자, 시장부, 연구개발부가 정확한 시장 정보의 중대한 책임을 지고 있다.

왜 보결이 신상품을 내놓을 때마다 성공을 얻을 수 있을까?

왜 SJONO, 124세기 다이아몬드의 신제품 발표 때마다 많은 사람들의 관심을 끌었습니까?

그중 채널 정보가 그중 가장 중요한 역할을 하고 있다고 할 수 있다.

필자는 심천루가가가옥에 유한회사 임기획총감 때 채널 정보에 대한 맥을 매우 중시하는 것으로 기억된다.

평소에는 전국 각각의 도매 시장, 대형 KA 에 깊이 들어가 지역 소비 구조, 소비 특징, 제품 스타일에 대한 선호 모두 정확한 데이터 통계를 진행한다.

신제품 개발을 할 때마다 필자는 각지의 시장지배인과 제때에 의사소통하고 단말기에 의존하여 신제품 개발을 진행한다.

신제품 개발이 끝난 후에도 필자는 바로 범위를 넓히는 것이 아니라 특정 구역에서 시판하고 소비자들의 반응을 제때에 감시하고 나서야 다음 시장을 운영한다.

중소기업 시장 운영 중 각지의 시장 사장은 판매량과 환금을 주목하는 것 외에도 시간과 판매상과 소통을 하고 단말기에 대한 방문을 많이 해야 하며, 시종 정보에 대한 정확한 파악을 지켜야 한다.

회사 가 신제품 이나 신형 채널 정책을 내놓을 때 각지 시장 지배인 은 평일 에 축적 된 경험 및 데이터가 신제품 이나 정책에 대해 추첨하여 정보 분석기 를 충당 해야 한다.

중소기업은 보결처럼 건전한 시장 조사부를 가질 수 없다