중소기업 조직 관리 현대 기업 관리의 필연적 선택

'p'은 마케팅의 문제입니까? 만약 그것이 생존할 수 없습니다.

많은 사장이 두 눈에 판매만 노려보며, 판매보다 더 큰 국면을 생각해야 한다. 이 나라는 조직이다.

오늘 여러분과 함께 조직 설계, 한 중소기업이 조직 천장을 어떻게 돌파할 것인지, 업무능수부터 조직의 고수까지, 조직 발전과 미래를 향한다.

바로 < p >

사전에 조직이 있고, 이후에 조직이론 『 』 가 있다.

'p '조직은 우리 모두에게 사실 낯설지 않다.

"여산의 진면목을 모르니, 단지 인연이 이 산속에 있다"고 말했다.

입학 나이에 입학할 때, 학교에는 또 다른 학년과 학급이 있다. 졸업 후 당신은 입사, 당신의 직업 생활을 시작한다.

학교나 학급이나 회사나 모두 조직 범주에 속한다. 다만, 우리는 상업화에 더 익숙한 회사이며, 기업경영관리의 시각으로 조직을 해독한다.

인류 사회화의 순간부터 조직, 조직 이론 및 설계는 공업화 대산 후 산물, 공업화 가 가져온 것은 상품 경제의 번영과 상업사회의 빠른 발전, 상업사회에 대한 효율은 상업사회에서 해결해야 할 명제로, 조직의 연구 및 설계에 효과적으로 해결할 수 있는 문제이기 때문이다.

현대적 의미의 조직 이론은 상응하여 생긴다.

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사전의 조직 관리, 현대기업의 치료 필연적 선택

의 조직은 무엇입니까? 조직은 사람들이 일정한 목표를 실현하기 위해 서로 협력하여 이루어진 집단이나 단체를 가리킨다.

당단 조직, 노조 조직, 기업 등이다.

그래서 조직의 가치는 목표성, 일정한 목표를 달성하기 위해 분업협업에 있다.

상업사회를 구성하는 기본 요소인 기업에게는 조직관리는 현대기업의 치리의 필연적인 선택이다.

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은 우선 사람의 가치와 능력을 긍정해야 하지만 동시에 사람의 한계를 봐야 한다.

최대의 한계성은 사람의 정력의 유한성에 나타난다.

우리는 기업의 조기 를 볼 때, 강인 관리는 필연적이지만 조직의 진일보가 확대됨에 따라 강인이 아무리 강하더라도 마음에서 따르지 않는 순간, 이럴 때는 반드시 조직 관리로 돌아와 개인력을 조직 능력으로 전환해야 한다.

기업들이 왜 사장의 능력이 강하지만, 기업은 크지 않고, 중요한 원인은 사장의 능력이 조직력으로 바뀌지 않았다는 것이다.

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은 일찍이 서비스했던 고객 중 바로 이 반대 교재의 전형적인 대표로, 조기에 사장의 기획 능력을 이끌어 업계를 이끌고 조기 상업에 의탁하여 금발을 가득 벌었다.

지도자 개인의 원인으로 인해 개인적인 능력을 조직 능력으로 바꾸기 어려웠고 기업이 계속 크지 않고 20여 년 동안 중층관리가 전면 결핍을 겪고 있다는 점에서 한 조직은 매우 무서운 것이다.

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'p '' 그 다음으로 조직은 하나하나 독립된 사람들로 구성되어 있다.

인간은 천성적으로 이기적인, 게으름, 탐욕스러운 면을 가지고 있기 때문에 조직이 탄생한 순간부터 인간적 약점을 직면해야 한다.

조직이 아직 어려서 조직원들이 그 순간에 생존위기에 직면하면 그는 노력해야 한다.

창업형 조직은 항상 열정과 활력을 보여준다.

조직의 발전에 따라 생존 문제가 해결된 후 조직 내부에도 상당한 재산을 쌓고, 인성적 이기적인 면면이 조직 내부에서 드러날 뿐 아니라 조직 구성원들의 문제가 아니라 조직이 직면한 문제로 조직의 자체적인 설계에 의존해 완성해야 한다. 조직제도, 조직문화 및 조직 관리를 포함해야 한다.

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‘ p `의 소기업은 인치에 의지하고 대기업은 제도에 의지하고 탁월한 기업은 문화에 의지한다.

현대기업의 관리는 조직 설계에 의존하고 인치에서 벗어나야 한 조직이 지속적인 열정과 활력을 유지할 수 있다.

이 방면은 화웨이가 전형적이다.

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의 셋째, 기업은 이익공동체이며 어떤 상업기구도 시종일관 그 가치를 최대화시키기 때문에 조직은 반드시 효율적인 문제를 해결해야 한다.

조직의 효율은 그가 전체 조직원들을 위해 공동으로 노력하는 방향을 밝히고 모든 힘을 한곳에 동원할 때 이때 조직 효율이 가장 크다.

또 상업사회경쟁, 본질적으로 조직과 조직의 대항, 경쟁력이 부족한 기업은 결국 정글의 법칙에서 탈락될 것이다.

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‘p `조직 관리 목적은 조직효능 석방 전략 목표 `를 실현하는 데 있다 `

‘p ’의 조직은 탄생 순간부터 그 목표와 사명과 사명을 갖고 있지 않고서는 존재할 가치가 없다.

공동의 목표를 달성하기 위해 조직 관리는 조직이 되어야 할 문제다.

좋은 관리는 항상 그 공통성이 있다: 팀 사기가 높고 조직 효율이 높고 회사 분위기가 좋다. 좋지 않은 관리는 각각기 다르다.

데르크는 관리의 최고경지는 직원들의 적극성을 최대한 동원하는 데 있다고 지적했다.

조직의 모든 관리는 조직 개체의 단위인의 효능을 둘러싸고 전개해야 조직의 전략적 목표를 더 빨리 실현할 수 있다.

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의 반대도 마찬가지다.

한 조직이 전략 변혁을 할 때, 전략 판의 각 직능 전략이 아니라 마케팅, 인적 자원, 생산 등 조직의 변혁이다.

어떤 전략적 목표도 이뤄져야 하기 때문이다.

전략 변혁 자체는 기존 조직의 변혁을 조직에 새로운 동력을 주입하기 위해 조직의 지속적인 발전을 위해 새로운 기회를 제공하는 것이다.

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의 조직 설계는 < < < < p > 이 될 수 없다.

'p '이하 이 사례는 조직 설계를 충분히 증명하는 고전 사례다.

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'p'은 6초 동안 무엇을 할 수 있습니까? 이 몇 글자를 치고 6초만 지나갈 수도 있습니다.

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‘p ’은 질주하고 오는 자동차가 멈춰서 다시 출발하는 가운데 네 개의 바퀴를 벗고 4개의 새로운 타이어를 바꾸고, 동시에 기름을 채워야 하고, 모든 업무를 모두 6초 동안 사용할 수 있는 시간입니까?

'p'은 믿기 어렵지만 정말 발생했다.

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은 무엇입니까? 조직 설계, 한숨이 멎고, 사건 절절!

'p '다음은 그들이 어떻게 협동할 수 없는 일을 완성할 것인지를 살펴보자.

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‘p ’은 경주차 로 정거장 에 들어가자 스태프들이 거의 차를 세우고 멈춰 섰을 때와 동시에 차체를 비틀어 올렸다.

0.3초에 4개의 수레바퀴를 벗은 나사, 2.2초 동안 낡은 타이어, 3.5초에 새 바퀴를 갈아 나사를 바꿨다. 환태와 동시에 1.5초 안에 주유한다.

총 시간 6초!'미트콤 '

분분분분분분분분분분분하고 업무 환경환경연결단추: 1위 책임주주주주공급공급공급자, 1위 권권권권권권권권권권권권권권권권권권분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분분작업 엔진클클클클클클클어클클클클클클어클클클클클클클클클클클클클클클클클클클어클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클클1명은 새 타이어를 담는다.

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은 지금까지 F1 보수소 22개인협동으로 6초 만에 사람을 생각할 수 없는 일을 완성했다.

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은 조직 설계가 없다면 어떤 화면: 6초 안에 22명이 몰려 6초 동안 경주차가 여전히 머물 것으로 보인다.

또 한 배로 합리적인 조직 설계가 없다면 조직 내부의 분업협조를 보장하고 경주로는 여전히 머물고 있다.

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의 조직 설계는 우리가 불가능한 가능성을 보여 주었다.

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‘p ’은 왜 아직도 많은 사람들이 아직도 피라미드의 거창함을 감개하고 있는 걸까. 대다수 사람들이 보기에 피라미드로 만든 그 시대에 당시의 생산력은 인류 역사상 이렇게 큰 공사를 완성할 수 없었기 때문이다.

오늘 내가 답이 있을지도 모르지만 조직 설계에 의존한다.

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'p `조직 유전자가 `의 미래 `를 결정하다 `

은 조직 유전자로 개인이 형성, 발전 과정에서 형성된 동일 문화, 가치관, 사상 등이라고 생각한다.

무엇보다 ‘자기비판, 위기의식 ’은 화위조직 유전자로 지금의 화위와 초창과 마찬가지로, 시시각각 고투를 유지하고, 시장 일선에서, 임정당비는 역사가 없는 회사 ’가 바로 이 문화유전자의 가장 좋은 증명이다.

비례와 군'탁유식도? 원융합환'은 조직 유전자를 비롯해'3도 수련','인생은 연같다'고 제창하는 것이 그만큼 높은 고와 깊이가 있기 때문이다.'사심 무심 무심, 정성을 다하고, 사사로운 전수 상학 사상.

남방략의 사상은 남방략의 핵심 과학기술과 마찬가지로 문의회사로서 사상이 없으면 함어와 차이가 있다.

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의 유전자는 말하기가 좀 허무할지도 모르지만, 하기는 실로 확실하다.

조직의 유전자는 장기 기업 문화가 축적된 결과다.

‘기질 ’에 대한 묘사처럼, 흐르는 세월 동안 우리는 매일 읽는다, 듣는다, 경험, 경험, 경험, 체험, 많은 사람들과 경험을 경험한다.

그중 큰 부분은 구식 달력과 같은 페이지를 뒤적이며, 기억을 남기지 못하고 복습과 회미할 필요도 없다.

그러나 읽기, 견문, 경험, 체험, 경험, 체험, 삶의 여정 중, 혹은 초혼을 각각오하게 하거나, 무성 침강 침강 축적, 마지막에는 우리가'기질'이라고 불리는 것이 된다.

이에 따라 조직 유전자 기업의 지도자 스타일이 밀접한 관련이 있어 어떤 지도자가 주조할 것인지 어떤 조직 유전자가 있다.

조직의 변화가 계속될 수도 있다. 업무상 A 분야에서 B 분야까지 조직구조설계는 기능식, 사업부제, 행렬식, 모자제 등, 조직 유일하게 조직의 유전자다.

조직유전자만이 기업이 앞으로 발전하고 자신만의 특질을 형성하고 다른 기업과 다른 근원을 형성하는 것이다.

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** 당사의 ‘ 삼만 개편 ’ 은 바로 중대한 조직 설계 사건으로 후기 우리 당의 조직 건설을 위해 조직 유전자를 다졌다.

먼저 축축축으로 원래의 노농혁명군 제1군 제1사단 1개 단으로 편편편되어 하관두 대대10중대, 이것은 조직실조직설계조정에 근거, 그 다음은 당의 규율을 명확명확명확하여 ‘ 3 * * * 6항주의 ’(뒤에 ‘ 3 * * * * * * * * 최하위층 조직 체계가 조직 설계에서 확립해 당지휘총을 이룩한 명제는 조직관리 체계 설계다.

넷째, 사병위원회를 연달아 세워 병사 민주, 관병평등, 경제공평을 추진하고 병사를 존중해 기존 군벌, 토비식의 구고용제를 타파했다.

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《삼만 개편의 직접적인 효과: 대내, 새로운 리더십, 집행력, 응집력, 전력, 전투력, 조직, 대외, 새로운 사회 이미지와 입소문, 새로운 민심의 지향과 대중의 기초, 새로운 호소력을 형성하였다.

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<신중국이 성립한 이후 나영환은 3만 개편을 평가하는'삼만 개편편은 사실상 우리 군의 신입생이다. 바로 이때부터 당대 *** 지도를 확립했다.

만약 그렇지 않다면, 홍군은 강한 적에게 소멸되지 않아도 유구로 변할 수밖에 없다.

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은 중소기업가 및 관리자에게 대해 “ 삼만 개편 ” 을 잘 연구할 필요가 있다.

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은 대기회사의 조직 설계 및 관리 >를 미련시키지 마세요.

'p'은 여기 있는데, 선생님께서 < < p >을 말씀하셨다.

'A. 직원 8시에 출근, 지각 과태료, 통일 ** 가슴에 끼고, 매년 회사 1 ~4차례의 여행과 시합.'

B. 직원 9시에 출근하고 근무하지 않고 사무실 자기배치; 출근할 때 언제든지 이발 • 수영 • 간지점 사기 >

은 대부분의 기업가들에게 A 라는 회사의 신뢰를 느끼지만 사실은 A 를 도산하기 위한 김정, B 는 마이크로소프트, C 를 Google.

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'p'은 물론 상학에서 조직 설계에 관한 사례일 뿐이다.

현실의 조직 설계는 사례보다 훨씬 복잡하다.

너의 업계속성, 너의 회사의 발전 단계, 그리고 시대배경, 만약 당신이 제조기업이라면, 만약 지식기업의 그 조직관리 체계체계를 가져서는 안된다면, 만약 네가 초창형 기업이라면, 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 당신이 성기업의 그 규칙규칙규칙습관습관습관습관을 자기자신자신자신자신자신자신자신자신에 관할 수 없는 그런 방식으로 90후 직원을 관리하고, 부스캉의 13점점점점의 부정증명할 수 없다, 만약 같은 회사를 만약 만약 만약 만약 같은 기업을 초창창창창기업이라면, 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 창창창기업을 창창창창창기업의 방식을 가지고 있지 않으면 안 할 수 없는 것이다, 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 만약 조직 관리 제도.

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'p'은 마케팅을 사용하면, 낙타 관리를 하는 그 세트로 토끼를 관리하지 마세요!'

은 시대와 다른 유형의 기업, 기업의 성장 단계에 따라 다른 조직형태와 관리 방식이 필요하다.

기업은 어떤 조직 상태와 관리 방식을 선택하여 업종 특징, 직원 특징, 기업 성장 단계를 결합해야 한다.

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사전의 조직 변혁, 조직 발전의 필연과정;

‘p ’은 각 기업의 성장에 ‘ 조직 봉쇄 ’ 나 ‘ 조직천장 ’ 이 존재한다.

시장 규모가 기업이 성장하는 한계라면 조직 패턴은 기업이 높은 천장이다.

조직의 천장을 돌파하면 기업의 성장 전략 공간을 열 수 있다.

이 의미에서 돈들러의 고전 결론은 ‘ 전략 결정 조직, 조직, 조직, 전략 수행 전략, 전략 수행 조직을 결정한다는 것이다.

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은 현실 상황에서 조직 발전이 모두 정체되어 있다.

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＜p＞　　引起组织变革一般有这么集中情况，第一是组织在自身发展过程中发现组织自身在运营及管理上的不足，基于组织的优化而调整而进行的组织变革，因为组织也有惰性、乃是山头林立等;第二种情况是，组织在不断的发展变化中，现有的组织体系不足以支撑业务发展及管理的需要，需要在组织做出的全新设计，以便为企业的的后续发展提供组织保障，本质上是放大组织能力;第三种是企业经营战略上的调整，比如战略新业务的布局、“走出去”战略的实施、电商业务的触网等，这些都属于在业务经营层面上做出的战略选择，原来的组织设计肯定与新的战略意图不符，此时就需要组织变革，以保障新战略的实施与执行。

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의 조직 설계의 명제는 기업이 탄생, 발전, 종결의 모든 생명 과정을 동반할 것이다.

조직과 전략은 기업에게 동등한 명제로 모두가 대담전략을 할 때 조직 문제를 주목할 때가 있다.

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