레드칼라: 대규모 제조에서 개성화 정제까지

“ 적령을 참관할 때, 뉴욕에서 전파된 개인 주문서를 보고 정보화 흐름에서 빠르게 발송을 완수하여 감개무량하다.인터넷 시대 전통 기업들이 반드시 뛰어야 할 칸이다: 대규모 제조에서 대규모 정제로 전환해 사용자의 개성화를 충족시키는 최적적인 체험을 충족시키기 위해, 홍령이 완성된 것은 그 중심에 방심하지 않고, 몇 년 동안 검을 갈고 있는 결정이다.2013년 12월, 하이르그룹 장서민 회장이 레드칼라 연구에 나섰다.연구가 끝난 후, 그는 이런 감개를 남겼다.

장서민이 말한'내키지 않는다'는 레드 그룹 회장 장대리 전형 과정이 가장 정확한 묘사라고 할 수 있다.

1995년 장대리 형제가 홍령그룹을 창건한 뒤 몇 년 동안 이득을 이룩해 규모도 3천 명 정도에 달했다.

2002년이 되자 더 큰 발전을 기대하는 장 대리는 형제가 한 사람이 의류를 할 수 있고 한 사람이 부동산 업종에 진출할 수 있다고 주장했다.그들은 상의한 후에 장대리가 적령을 지키기로 결정했다.

"생산과 기술을 관리하고 동생은 판매와 공급을 담당하고 동생은 부동산 이후 전체 판매와 생산의 임무에 집중했다."2015년 4월 중순에 장대리는 한 번의 연설에서 추억을 떠올렸을 때 그는 판매를 하지 않고 여기저기 시장에 돌아다녔다.

“ 다 돌리고 다 보고 나니 한 소감이 있다. 바로 백화점에 들어가는 것은 힘들다는 것이다. ” 장 대리는 “ 어쩔 수 없다, 이 길은 통하지 않으면 어쩌지? 공장이 수천 명, 너는 항상 그것을 지탱해야 한다. ” 라고 말했다.

장 대리는 일찍이 몇 차례 해외 고찰을 갔다.독일에서 그는 보마와 벤츠 회사를 참관할 때 유수선에서 생산한 자동차가 의외로 다르다.스프레이 링크를 거쳐 어떤 차체는 검은색이고 어떤 것은 파란색이다.독일인들은 고객에게 뿌려야 할 것이며 페인트 생산선은 주문서에 따라 색상을 교환할 수 있다고 그에게 말했다.

“사람들이 정제 를 잘 하는 것을 보고 아주 깊은 인상을 남겼는데, 나는 이 일을 연구하기 시작했다.”장대리는 연설 중 "이것도 양산으로 몰아붙었다"고 말했다.

2003년 장대리는 "개인화 수요가 인터넷시대에 반드시 모든 것을 압도하고 대규모 개형화 정제를 실현하면 미래를 얻을 수 있다고 결심했다"며 결정했다.이 길은 매우 간고하지만, 전망은 매우 좋다.

그 때 의상 업계 시장은 여전히 큰 환경 아래에서 홍령그룹의 다른 직원들, 심지어 고위층, 장대리가 무슨 말을 하는지 아무도 모른다.

"그 때 의상을 만들어내면 돈이다. 동행은 어떻게 생산을 확대하고, 더 많은 돈을 더 많이 벌고, 회장은 대규모 개성화 결정에 집착하고 있었고, 그 당시에는 이해할 사람이 없었다."이김주는 "어떤 부총은 신경병이라며 경영관리를 전혀 모른다"고 말했다.

"이런 내부 환경에서 내가 어떻게 할 수 있을까? 억지로 밀어!" 장대리는 언론 인터뷰에서 일명 78년 동안 자신의 디자인을 책임지고 구체적인 디테일도 참여하고, 다른 사람들은 모두 집행을 맡았다.

적령그룹의 직원들은 대부분 농촌에서 왔고, 그때는 컴퓨터를 사용하지 않았고, 회사는 스위치, 타자부터 가르치기 시작했다.장대리도 전 직원에게 사상사업을 끊임없이 하고 내부 대회를 열어 내간에서 발문을 열어, 심지어 동영상을 매일 회사에서 방영하는 것은 모든 직원이 왜 변혁을 해야 하는지 깨닫게 하는 것이다.

사실 장 대리 앞에 놓인 어려움은 전형 사상의 불통일이 아니다."2003년 때, 우리가 매일 받는 정제 주문서는 10여 표밖에 없다."미경양이 기자에게 알리다.동행에 비해 미약한 주문 수량에 비해 직원들이 그동안 전망이 어둡게 느껴졌다.

또 적령은 최초로 정제의상과 유수선을 결합할 때 아직 정보화 설비가 없었다.각 주문서의 각 공정은 종이에 써야 하며, 모든 노동자들이 조작하기 전에 먼저 종이에서 데이터를 찾아야 한다.종이가 끊어지기 쉽기 때문에, 나중에 긴 직포를 바꿨고, 1,200도 공정을 모두 코드 로 엮어 놓았다.

그 아래에 서서 이 과정을 돌이켜보면, 칼로 화종과 같다.글쓰기 때문에 일부 공정 대호 자모와 숫자가 헷갈리기 쉽고, 예컨대 자모q, 숫자 9, 자모b 과 숫자 6은 가끔 구분되지 않는다.한 공정에 문제가 생기면 정제 양복은 곧 복귀할 수도 있다.

2003년부터 2008년까지 국내 인터넷 시장이 발전함에 따라 홍령그룹이 공식 사이트를 세워 비투비 비즈니스 플랫폼을 개통했다.

판매 루트를 인터넷으로 옮기는 과정에서 큰 데이터, 물인터넷 등의 이론과 실천도 점차 국인 시야에 들어섰다.장 대리도 인터넷기술을 이용하여 전환형 문제를 해결할 가능성을 보았다.

고객 개인 정제 네트워크 플랫폼, 데이터, 지능 단말기, 그리고 레이아웃이 더욱 합리적인 생산 프로젝트를 확대하고, 장대리가 밤샘의 대규모 개성 정제 패턴을 단번에 드러내게 한다.기술이 돌파한 임무는 자연히 정보 중심에 떨어졌다.당시 적령그룹의 정보센터에 대해선 엄청난 도전이었다.

"2002년 레드칼라에 정보부가 있었고, 당시 주요 작업은 회사의 컴퓨터 설비를 관리하는 것이다."2008년 미경양 졸업 후 레드칼라 가입, 소프트웨어 개발 직무에 이어 "당시 전체 정보부도 7명, 소프트웨어 개발은 우리 둘뿐이었다"고 밝혔다.미경양설.

그때는 장 대리 구성에 따라 정제 플랫폼을 만들고 있었다.계통프로젝트 그룹, 생산 라인, 공예 등 각 생산 코너 인력이 시스템 건설에 대해 탐색하고 있다.미경양이라는 갓 졸업한 신인도 관건적인 참가자가 됐다.

"2008년 첫 탐색, 실패로 끝났다."미경양은 기자들에게 이번 탐색의 주요 임무는 각 생산 코너 사이의 연구를 통해 판형 데이터 사이의 관계를 파악하려고 한다고 회상했다.그러나 그 과정에서 프로젝트는 데이터의 일치 과정이 너무 복잡하고, 데이터가 너무 단순하게 정리되어 모형을 만들 때 아무것도 발견하지 못했고, 아예 실현할 수 없다.

2009년 프로젝트팀은 또 두 번째 탐색을 시작했다."1판을 뒤엎고 프로젝트는 대규모 정리를 해야 한다는 것을 깨달았다."미경양은 이번 탐색 과정이 매우 번거롭다고 말했다. "단지 정판으로 작업장에 수천 세트가 있다"고 말했다.

그럼에도 두 번째 탐색은 아직 성공하지 못했다."관리 분야의 승진 없이, 데이터와 생산 사이에 연결이 되지 않도록, 문제를 해결할 수 없다"고 말했다.미경양은 비록 실패했지만 많은 경험을 얻어 문제점을 찾았다 "고 말했다.

2011년 시행착오가 계속된다."1년 넘게 걸렸는데 설계 소프트웨어에 카드를 썼지만 전체적으로 시스템이 잘 됐습니다."미경양은 2012년 RCMTM 플랫폼 시스템이 건설되었으며 2013년 계속 완비됐다. "생산 현장 등 각 부문의 업무는 시스템과 연결이 됐다"고 말했다.

현재 레드넥의 이 시스템에는 20여 개의 키 시스템이 포함되어 있으며 모두 데이터 드라이브로 운영되고 있다.

어떻게옷을 뜯다가장 복잡하다. 정제 의상 하나마다 다르기 때문에 우리는 또 유수선 생산을 실현해야 한다.레드넥에서 모든 분해 과정은 컴퓨터 시스템을 통해 자동으로 형성된 것이다. 가장 핵심이 가장 어려운 것이다.미경양은 이들이 해냈다는 것은 개성화 정제 10여 년 동안 적립된 데이터를 체계에서 천천히 데이터 연구에 따라 해체 규칙을 해체해 다양한 연산 규칙을 시도하기 때문이다.

시스템 건설과 동시에 이끌었다붉은 깃관리 방식의 전환.

적령은 고객센터를 신경중추로 하는 관리 패턴을 세웠다. 고객의 모든 수요가 고객센터로 모였고, 고객센터 지점은 직접적으로 명령을 내리고 회사의 모든 자원을 충족시켰다."고객센터의 각 노드 대외대표는 적령그룹과 대내의 고객 수요를 대표한다."이해빈 홍령그룹 고객센터 총리는 "어떤 부서의 어떤 일자리도 요구 지령을 직접 내려줄 수 있다"고 말했다.

실사구시, 이 기업은 이미 양성 순환으로 접어들어 이미 고이윤 궤도에 들어섰다.또한 전통 기업이 아니라 환골을 탈태하고 인터넷업체, 과학기술 기업, 고부가가치업의 방향으로 향했다.장 대리설.