기업을 하면 반드시'주홍 (주홍)의 책을 듣는다.

기업이 되어 주홍 간책을 들으면 무슨 믿음이 너에게 유용하다

중국의 인터넷 권에서는 그'일언불합해서 포를 쏘는'전투 광인 '주홍, 그가 또 한 번의 싸움을 하여 그의 왕국을 얻게 되었지만, 그 뒤에도 그의 초조와 걱정이 있었다.

1, 제품, 조직 및 관리, 초조해

요 몇 년 동안 나는 시치와 늙었다는 문제에 초조해하지 않았지만, 제품에 대한 초조함은 조직과 관리에 대한 초조함이다.

‘고통 허물 ’으로 지난 1년의 감정을 묘사할 수 있다.

시치란 한 회사의 한 단계일 뿐, 나는 거의 본래 주가를 보지 않는다! 나는 안전을 잘 해낼 수 있다. 이 회사는 사회에 가치를 가지고 있다. 모두가 그것을 떠나지 못하는 것이 좋겠지? 왜 하나의 기준에 따라 모든 회사를 요구해야 하는가?

나는 지금 외부 환경에 대해 잘 알고 있으니, 우리는 자신의 리듬에 따라 가야 하며, 상대에게 리듬을 혼란시킬 수 없다.

언론과 업계가 어떻게 보느냐는 모두가 다른 사람이 너를 위해 쓸데없이 걱정하는 것이니, 자신은 알아야 한다.

과거의 1 ~2년 동안 나는 생각했는데, 아마 내가 너무 욕심을 부렸을 것이다.

사실, 나는 외계에서 그렇게 탐욕스럽지 않지만, 다른 면에서 창업회사와 비교해, 나는 여전히 너무 많은 일을 하려고 노력했다.

이것은 우리의 많은 일들을 초래하고, 원칙을 억압하는 데 부족하다.

나는 늘 이런 신상품의 충동을 억제할 수 없다.

나는 회사가 이 규모를 깨달았다는 것을 깨달았고, 나의 초조한 문제들이 결국 사람들의 문제였다.

나는 과거에 사실 인간성을 잘 모색하지 않고, 자신의 사랑도 높지 않다.

과거에는 잡스의 설법에 대해 A 급 인재가 도전을 두려워하지 않는다고 믿는다. 상대방의 자존심도 고려하지 않아도 된다.

그러나 현실에 대해 나에게 많은 사람들이 그를 욕하는 것은 그를 욕할 뿐이었다.

그리고 있는 사람은 네가 너무 도전해서, 그는 너를 미워한다.

정말!

나는 사람이 왜 그렇게 단순하게 생각하지 못했는지 모르겠다.

나는 과거에 대해 많은 고려를 하고 인성에 대해 매우 적게 고려해 있어서, 나는 자신에 대한 방식으로 사람들을 대하는 것이다.

나는 자신에 대해 매우 가혹하고 도전도 많고, 나는 나의 잘못을 인정하는 것을 두려워하지 않는다.

하지만 이런 태도를 받아들일 수 없는 사람들이 많다.

팀의 규모는 이 일을 더욱 해결하기 어렵게 만들고 60명이 되면 여러분에게 동일시할 수 있지만, 6000명의 생각이 많기 때문에 여러분을 쫓아낼 수 없습니다.

나는 마운과 차이가 있다.

하면, 만약, 만약...

그러나 그는 리더십을 더 잘 알고 인간성을 잘 알 수 있다.

그래서 마운은 더 큰 사업을 소화할 수 있다.

때로는 "나는 어떤 사람이 될 것인가? 나는 업계의 첫 제품 매니저를 계속할까? 아니면 내 자신을 바꿀래?"라는 질문에 답이 없다.

나는 갑자기 이런 엄숙한 사고에 빠졌다. 예를 들면 내가 요즘 사고하는 문제에 대해 두 가지의 리더십이 있다. 하나는'강세형'이다. 지도자는 유능하고, 어떤 일이든 아이디어가 있고, 아래에서는 그대로 처리하면 된다. 그리고 또 하나는'무위지배형'이다. 지도자는 약할수록 성장한다.

이왕 이치가 다 맞으니 나는 어떤 길을 가야 할까? 정말 웃지 마, 이것은 나에게 매우 큰 문제야!

오늘의 상업사회에서는 사실상 대우를 받지 않는다.

지금 전하는 정보는 허풍을 퍼뜨리는 것이 큰 것이며, 자신에게 자신감을 주는 것이다.

거꾸로, 모든 사람은 총결과 반성을 해야 한다. 우리는 더 많이 이야기하고, 더 많이 하고 에너지를 많이 퍼뜨릴 수 있는 것들을 만들어야 한다.

물론 솔직하게 경쟁 상대에게 이용당하는 것도 염려가 없다.

만약 360이 지능 하드웨어 경력, 특급기 만들기 이야기는 내가 진지하게 생각할 만하다.

나는 이것이 실패라고 생각하지 않지만 틀림없이 심각한 교훈일 것이다.

예를 들어 내 제품이 제대로 되지 않았는데

나는 내가 왜 잘못했는지 알고 다시 할게.

2, 좋은 팀 최대 3명 이상

창업 초반 팀에 몇 개 창업자가 맞냐고 묻는 사람들이 많다. 나는 몇 번이나 창업회사도 많이 투자했고, 두 ~세 사람이 가장 좋은 그룹이라고 조언했다.

미국의 거대한 영화 속 슈퍼맨, 스파이더맨은 모두 쓸쓸한 영웅이었고, 중국의 이야기에는 ‘칠협5의 ’가 있다. ‘도원 3의의 ’가 있다. 심지어 ‘양산 100개 팔장 ’이라는 말이 있고, 두 가지 뜻이 일치하는 친구들, 한 무리의 사람들이 합작하여 큰 일을 만들었다.

그렇다면, 아주 큰 소를 이끄는 사람이 강력한 팀으로 ‘진소육합 ’처럼 개척적인 성공을 완성할 것인가, 아니면 4, 5개나 더 많은 사람을 만들어서 ‘역사상 가장 우진 팀 ’을 만들어 천하를 다스리게 할까? 내가 보기에는 첫 번째 난이도가 적지 않아, 세계적인 영웅이 그 행적을 보기 어렵기 때문이다.

두 번째는 왕왕 사람이 많으며 합력을 형성하기 어렵다.

따라서 중간에서 균형을 잡아야 한다.

우선, 쓸쓸한 영웅, 한 사람이 큰 국면을 독점하는 것은 그가 아무리 강하지만, 항상 ‘ 일언당 ’이라는 한 사람의 결정은 편파를 잃는 것을 피하기 어렵다. 이런 팀도 성공하기 어렵다.

영화 한 편의 영화처럼 다른 사람들은 모두 투항을 하는 것이고, 좋은 감독이 작가와 호흡을 맞추지 못했고, 스타 하나, 그의 온몸은 철도 몇 개도 못 맞으니, 좋은 영화가 나오지 않을 것이다.

그 다음은 사람이 많을수록 좋은 것이 아닐까? 78개의 공동 창시자가 있다.

또 다른 극단으로 나아가 기업의 발전에도 불리하다.

왜냐하면 이런 그룹은 종종 무시할 수 없는 중요한 문제에 직면한다.

첫째, 1더하기 1은 2보다 크지 않다.

이런 팀은 종종 강한 사람을 한데 묶는다.

과감하게 창업하는 사람은 일반적으로 식욕이 비교적 많고 자기를 비교하면 합력을 형성할 수 없다.

하지만 축구 경기처럼 모두 큰 선수였지만, 서로 서로 불복하지 않는 유일한 결과는 승부였다.

둘째, 의견은 통일하기 어렵다.

커플 사이, 부부 사이에는 처음에는 다정다감하지만, 이 밀월기가 지나자 여러 가지 문제가 생겼다.

창업도 이렇다. 투지가 만만한 초창기 이후 회사가 갈수록 많아지고, 왼쪽으로 가든 오른쪽으로 가는 것이고, 3의 투자를 하려면 이 4의 융자를 써야 한다. 제품은 이렇게 해야 하는가, 그렇게 해야 한다. 기업마다 반드시 거쳐야 하는 성인례다.

모두가 같은 꿈을 위해 함께 가더라도 이런 사소한 일에는 사람들의 이익점은 실제로는 다르다.

이때 창시자가 너무 많으면 소통 원가가 너무 높아진다.

의견이 너무 일치하지 않아, 주심적 충돌이 결여되면 결국 분리해소될 가능성이 높아지고, 모든 사람이 자신의 회사를 만들게 된다.

늙은 영화 《파도가 모래 》에서 말하는 것처럼 여섯 명의 좋은 형제가 함께 혁명에 투신했지만, 결국 몇 사람만이 이상을 견지했으며, 누군가가 탈병으로 변했다.

그래서 좋은 창시팀, 두 사람, 최소 세 개를 넘지 못할 것 같다.

이 두 ~세 명의 창업자는 성격상 사람됨과 사람됨의 방식에서 서로 보완하는 것이 좋다.

어떤 사람은 좀 강하고, 어떤 사람은 부드럽고, 어떤 사람은 좀 칭찬하고, 어떤 사람은 좀 내렴한다.

그들과 비슷한 가치관이 있다면 더 좋았을 것이다.

이것이 이른바 ‘ 군자는 서로 다르다 ’ 다.

하지만 두 사람이 성난 성격이라면, 두 부부처럼 매일 ‘바늘 끝은 보리 까끄라기 ’에 싸울 수도 있다.

3. 직원들과 회사를 같은 전차에 묶었다

우수한 팀을 건설하는 것은 창업 과정에서 반드시 직면해야 할 문제이다.

중국에는 ‘ 철판 경영 유수 ’ 라는 옛말이 있다.

나는 팀에서 누군가가 떠났을 때 틀림없이 많은 지도자들이 그 말을 가지고 나를 위로할 것이라고 믿는다.

그러나 이 말은 그가 경영 (회사)와 병사 (직원)의 관계를 완전히 단순한 고용관계로 인식하기 때문이라고 생각한다.

창업팀에게는 모든 직원들이 하는 일을 단지 한 몫으로 삼아 가족을 먹여 재무 문제를 해결하는 도구로 삼는다면, 이 캠프는 절대 철타가 아닌 종이가 약간 바람처럼 움직이면 무너진다.

다른 측면에서 보면 한 회사의 가장 소중한 자산은 이념이 아니라 거대한 계획이 아니라 우수한 창업팀이다.

그래서

결국은 훌륭한 팀이 있는 것이 아니냐는 것이다.

우수한 팀을 어떻게 세가지 요점을 파악할 수 있다고 생각하는데요.

첫째는 부자를 목표로 할 수 없고, 어느 정도 이상주의적 감정이 있어야 한다.

나는 인터넷 업계에서 10년 넘게 일하면서 재무 문제를 해결하기 위해 모인 팀이 결국 성공할 수 있는 것을 본 적이 없다.

반면, 이런 팀은 좌절되면 비관적으로 실망하기 쉽다. 아니면 밖에서 더 큰 현실적 이익이 유혹이 생기면 팀이 무너지기 쉽다.

얼마 전에 인적자원을 찾는 사람이 나를 통계해 주었고 10년 이상, 8년 이상, 5년 이상, 5년 이상 어떤 동료가 있었는지 한번 보자.

명단을 본 후 나는 감개무량하다. 만약 그때 내가 그들에게 말하고 나와 나를 따라 하자, 그때 큰 돈을 벌어서 술을 마시고, 고기를 크게 먹고, 큰 저울의 분금은 내가 그들도 나와 이렇게 오랫동안 협력할 수 없을 것 같다.

반면 우리의 목표는 소의 인터넷 제품을 만들어야 하며, 인터넷 생활이 더욱 편리하고 안전하고, 이 목표를 가져야 꾸준히 가질 수 있다.

둘째, 재물 산인들이 모이면 격려 메커니즘을 가지고 모두의 이익을 한데 묶어놓아야 한다.

팀을 짓는 것은 내 직원들이 단순히 돈으로 달려오는 것을 원하지 않는다. 왜냐하면 이렇게 투기 분자가 너무 많기 때문이다.

하지만 나는 반드시 직원들을 대신해서 재무 문제를 고려해야 한다.

오늘 같은 사회에서는 이상주의자라도 늘 가족을 부양해야 하며 사회에서 체면을 세워 존엄한 생활을 해야 한다.

그리고 창업은 사람의 건강을 소모하고 청춘을 태우는 일이다.

기업을 따라 싸우고 싶은 이들에 대해서는 입에서만 약속할 수 없고, 청춘을 불태우는 사람들도 미래의 수익을 함께 나눌 수 있다.

그렇지 않으면 재물에 사람이 모이는 것도 미래가 없다.

360은 처음부터 종업원 지주 계획으로 최초 직원의 지주 비율이 40% 에 이르렀고, 마지막 몇 번의 희석은 출시 전에 22% 로 낮아졌다.

이 비율은 오늘 인터넷 회사에서 가장 높은 편이다.

지권 제도로 팀의 이익과 회사의 이익을 함께 묶을 수 있다고 생각한다.

이것들은 다 해놓아야 이상주의를 중시하고, 사상 업무를 하기에 좋다.

셋째, 신로교체의 문제를 해결하고, 일부의 이익을 미래에 남기다.

기업은 성장 과정에서 길을 걷고 좌절을 당하는 것은 긍정적이다.

이럴 때 팀 멤버들이 미래의 방향을 인정하지 않기 때문에 더 큰 현실적 이익 유혹으로 떠나게 된다.

같은 단계에는 다른 인재가 필요합니다. 다른 전문기능이 필요합니다. 신인만 들어오고 기업은 미래가 있습니다.

나는 여태껏 한 팀을 본 적이 없다.

신구 교체, 최선의 해결 방식은 여전히 격려 제도를 통과한다.

360년마다 총 주식 5% 의 비율을 유지하고, 기여한 직원에게 기여권을 발급한다.

디자인은 인재를 흡수하는 데 도움이 되고, 신인의 이익과 기업의 미래를 단단히 묶고 일을 해야 적극적이다.

이런 적극성이 생기는 가치는 희석의 가치보다 훨씬 커야 한다. 이것이 바로 내가 말하는 ‘일부의 이익이 미래에 남는다 ’다.

4. 거두가 되지 못할까 봐 큰 회사병에 걸렸다

20여 년 전 컴퓨터는 여전히 고상한 물건이며 대중과 멀리 떨어져 있다.

오늘 휴대폰이 보급되었으니 모두들 매일 일이 없을 때마다 휴대전화를 보고 있다.

인터넷도 바뀐 인터넷이 생겨서 세상을 진정으로 바꾸고, 우리 모두의 사고, 일, 생활 방식을 바꾸는 것이다.

세이는 새로운 시대에 기업의 구조와 관리 방식도 바뀌어야 한다.

나는 여태껏 다른 사람이 이렇게 한 적이 없기 때문이다.

하지만 확실할 수 있는 점이 있다. 그것은 반드시 편평화된 것이며, 반드시 제품과 사용자를 중심으로 하는 것이며, 반드시 작고 아름다울 것이다.

편평화는 행정층급을 줄이고 전통층층을 보고하는 피라미드조직 구조를 2층으로 바꿨고 최대 3층이다.

작은 미국은 팀을 무수한 그룹으로 분해하고, 프로젝트 또는 업무 분류 등을 구분하고, 인원 유연그룹, 프로젝트 시작, 시장과 사용자의 수요에 대한 빠른 반응을 보이고 있다.

현재 많은 인터넷 회사들이 이미 이런 시도를 시작했고, 알리는 끊임없이 분해해 현재 25개 사업부로 나뉘었다.

텐센트는 연구 개발을 무수한 프로젝트로 나뉘어 끊임없이 경쟁을 통해 자신의 내부의 추진과 자기전복도 이뤄졌다.

편평화와 작은 미국은 인터넷 시대 기술에 부합하여 빠르게, 제품의 빠른 속도로 달리는 수요가 필요하다.

그해 회사는 수십 명이었을 때 모든 사람의 목소리를 들을 수 있었다.

지금 우리는 6000명이 있다.

내가 가장 걱정과 통증하는 것은 360이 아직 큰 대가가 되지 않았는데 큰 회사병에 걸렸다는 것이다.

그래서 우리는 이렇게 작은 그룹이 병목을 깨기 위해 절실히 필요하다.

그리고 이들 그룹은 수시로 프로젝트와 변동할 수 있고, 누가 좋은 제품 아이디어를 제시하면, 바로 나나 동향 비준을 얻을 수 있다.

창의자를 제시하면 스스로 팀을 구성할 수 있다.

우리가 최근 발표한 지건을 포함한 것은 바로 회사의 젊은이들이 내부 경쟁에서 제출한 것이라고 생각하는데, 나는 매우 좋다고 즉시 그들에게 말을 하도록 했다.

나도 우리 회사에서 더 많은 젊은이들이 쏟아져 나와 제품 담당자가 되길 바란다. 제품 책임자로부터 업무담당자가 되자, 작은 최고경영자처럼 자신의 제품과 업무를 책임질 수 있다.

장래에 360의 이 그룹들은 무선인지 개인컴퓨터인지 구분하지 않고 한 팀마다 플랫폼을 탈 수 있는 제품으로 모든 업무는 한 팀만 할 수 있는 것이 아니다.

좋은 제품이 있으면 더 좋은 생각이 있으면 우리는 지지한다.

이처럼 더 이상 차원에서 큰 전략, 거창한 전환 계획이 필요 없다. 작은 그룹의 제품은 바로 휴대폰에서 이어폰으로 옮겨 인터넷을 착용할 수 있는 미래에 직접적으로 들어간다.

회사는 한 두 명의 창시자만 믿고 놀 수 있는 것이 아니다.

아무리 똑똑한 사람이라도 그의 대역과 경력은 모두 한계가 있다.

좋은 결정자는 회사를 자신의 제품으로 삼아 회사를 혁신하고, 구조를 조정하고, 정보의 흐름을 가속화하고, 결정의 속도를 가속화하고, 회사에서 진정한 작은 수석 집행관을 키우고, 더 많은 제품과 업무 책임자를 배양해야 한다.

어떻게 이런 시대에 직원들에게 더 좋은 토양을 만들어주는지, 정말 혁신할 수 있도록, 어떤 정식에 얽매이지 않고, 어떻게 여러분에게 더 좋은 체험을 할 수 있는 제품을 배울 수 있도록, 어떻게 사용자에게 접근할 수 있는지, 조직 구성의 가장 중요한 시험이다.

마지막으로, 나는 오늘 이 시대에 직원들, 평가팀, 평가회사, 가치 기준은 사용자에 대한 가치 있는 제품을 다시 한 번 반복해 볼 수 있는 것도 360이 가장 중시하는 것이다.