紡績服装企業：産業整合拡張価値チェーン

伝统的な纺绩制造企业にとって、転换の道は二つに分けられます。一つは企业のM&Aを通じて、急速に下流に延びています。

産業チェーンの加工製造の簡単な一環だけを占めているため、中国の大部分の紡績服装企業は上流に対して原材料サプライヤー及び下流ブランドの企業は言葉の権利があまりないので、需要が萎縮したり、原料が上昇したりする時は、受動的に利益を圧縮するしかないです。紡織服装企業は自分の優位によって合理的な産業整合を行い、価値チェーンを拡張してこそ、紡織服装企業は落ち着いて変化の環境に対して対応できる。

　前の段階の調査をしっかりと行う

中国の一人当たりの服装消費、都市化率の向上による消費増加の潜在力から見て、中国の服装市場まだ大きな発展空間があります。中国のブランド化の消費習慣は初めて形成されたので、新しいブランドはまだいい発展機会を持っています。新しいブランドにとって重要なのは市場の位置づけを正確にし、適切な戦略で市場に切り込むことです。これは企業が服装産業チェーンとブランド運営に対して深い認識を持っていて、十分な前期市場調査、詳細な市場開発計画をしっかりと行う必要があります。

アパレル産業チェーンの中で、全産業チェーンを持つ企業は多くないです。チェーンの位置、各環節の参加度などの違いによって、基本的にアパレル産業の参加企業を3種類に分けられます。輸出加工貿易に従事するアパレル企業にとって、ブランドメーカーを選ぶほうが、以前生産した優勢を新しいブランドに持って入ることができます。企業がブランド運営のノウハウを身につけ、販売規模が拡大するにつれて、一部の生産をアウトソーシングし、直営店の比率を高めることによって端末店のコントロールを拡大し、自社ブランドの小売店へのシフトを開始する。国内の成功したブランド運営の経験から見ると、企業を代表してアメリカのアパレル、七匹狼など、以前は生産＋卸売りのモデルを取っていました。業務規模が拡大し、市場運営が成熟した後、次第に生産アウトソーシングを行い、設計と販売の一環を主攻しています。卸売りで成長を牽引するパターンがやや疲れている時、より多くの力を入れて直営店を建設し、市場との対話を強め、小売業者に変化していく。現在、最後の段階に入った大部分のブランド企業はまだ模索中で、端末管理、ブランドマーケティングの経験はまだ比較的初級の状態にあります。

現在市場を主導しているのはメーカーブランドですが、これらのブランド企業も小売業者の役割に転換しつつあります。例えば、七匹狼は2010年の新聞で「卸売り」企業から「小売」企業に転換すると提出しています。産業チェーンが下に伸びることで、アパレル企業がより多くの市場主導権を獲得し、元の代理店に譲渡される利益を取り戻すことができ、企業の長期的かつ安定した発展を維持するために役立ちます。{pageubreak}

　二つの変換経路

中国の織物の輸出はより強い技術優勢を持っています。そして広東、江蘇、福建、山東などの輸出大省の産業クラスター効果が顕著で、産業チェーンの上流と下流がセットになっています。これらは中国の織物の輸出が新興市場に対してインド、ベトナム、孟加拉、カンボジアなどの地区に対してより強い競争力の基礎を持っています。今は海外のブランドだけでなく、中国のブランド商、例えばアメリカのアパレルでも、一部の生産を新興市場に移すことを考えています。新興市場の台頭はあなどれない。長期的には中国の低コストの競争優位性が次第に弱まり、中国紡織企業も大きな転換圧力に直面している。

伝统的な纺绩制造企业にとって、転换の道は二つに分けられます。一つは企业のM&Aを通じて、急速に下流に延びています。第一に、山東如意集団はいい例を提供しました。昨年6月、如意グループが約4400万ドルを出資して日本の有名なアパレル企業のRenown 41.53%の株式を買収し、今年9月に日本の伊藤忠株式会社を導入してその株主となり、如意国際貿易及びグループ国際化のプロセスを拡大しました。如意集団の邱亜夫会長が言ったように、「如意集団の核心競争力は広範囲、大規模な企業買収、買収によって、急速に自分を成長させることである」。第二種類の製品の競争優位を高める方法について、華包色紡と嘉麟杰は模範と言える。ワビル色紡は製品の技術含有量を絶えず向上させ、新品種の開発、合併生産能力などを通じて市場占有率を高め、下流に対する交渉能力も増加している。嘉麟傑は技術的にも国内でリードして、複数の国際ブランドの指定生地サプライヤーになります。